パワハラのグレーゾーンはどこから？弁護士が事例で解説
昨今では、属性や人格に関する言動などによって、相手に不快感や不利益を与え、尊厳を傷つける行為がハラスメントとして認知されるようになってきました。
その中でも、パワハラは早くからハラスメントとして認知されており、法的にもその定義が規定されています。
とはいえ、実際にどこからがパワハラとなるのか線引きは難しいです。
ここでは、パワハラのグレーゾーンについて、裁判例を交えながら分かりやすく説明いたします。
目次
パワハラの定義
パワハラのグレーゾーンをご説明する前に、パワハラとはどういったものをいうのか、その定義をご説明します。
職場のパワハラ（パワーハラスメント）とは、同じ職場で働く者に対して、「①職務上の地位や人間関係などの職場内の優位性を背景に、②業務の適正な範囲を超えて、③精神的・身体的苦痛を与える又は職場環境を悪化させる行為」をいいます（労働施策総合推進法第30条の2第1項）。
パワハラではない事例は？
パワハラであるといえるためには、上記の①～③の要素すべてを満たす必要があり、いずれか一つでも欠けていればパワハラにあたりません。
例えば以下のような場合は、パワハラにあたりません。
- 遅刻や服装の乱れなど、社会的ルールやマナーを欠いた言動・行動が見られ、再三注意してもそれが改善されない部下に対して上司が強く注意する（②、③に該当しない）。
- 社員を育成するために現状よりも少し高いレベルの業務を任せる（②に該当しない）。
パワハラのグレーゾーンの事例
| 6つの行為類型 | パワハラの典型例 | グレーゾーン |
|---|---|---|
| ①身体的な攻撃 | 上司が部下に対して、蹴ったり殴ったりする。 | 上司がミスをしてしまった部下に対し、激励の意味で明るく「しっかり頑張れ！」と背中を叩く。 |
| ②精神的な攻撃 | 上司が部下に対して、大勢の前で「役立たず」等人格を否定するような発言をする。 | 上司がミスを繰り返す部下に対し、「しっかりしろ！」と語気を強めて言う。 |
| ③人間関係からの切り離し | 上司が気に食わない部下に対して、仕事を外し、長期間にわたり、別室に隔離したり、自宅で研修させたりする。 | 会社の飲み会に中々参加せず、参加したとしても気を遣って居心地が悪そうにしていたり、つまらなさそうにしている部下に対し、「向こうも誘われても嬉しくないだろう」「誘えば断りづらいだろう」などと思い、当該部下だけを会社の飲み会に誘わなくなった。 |
| ④過大な要求 | 上司が部下に対して、長期間にわたり、部下が経験したことのない過酷な環境下で、勤務に直接関係のない作業を命ずる。 | 上司が部下に対し、育成するために、その部下が現在行っている業務とは別に、高度な事務作業や横断的な業務を行わせる。 |
| ⑤過小な要求 | 上司が管理職である部下を退職させるため、能力に見合わない簡易な業務に就かせる。 | 経営上の理由からではあるものの、本人の「経営に貢献したい」という思いとは裏腹に、プロジェクトに参加させない。結果として本人が能力を発揮できず、不満が募った。 |
| ⑥個の侵害 | 集団で同僚一人に対して、個人のプライバシーに関わるような発言をする。 | 個人的ではあるもののやむを得ない理由で休みを頻繁に取る部下に対し、複数の従業員の前で、改めて理由を説明させる（もっとも上司としては、周りの従業員の理解を得て、当該休みを取る部下がこれからも休みを取りやすくする目的だった。）。 |
「職場のパワーハラスメントに当たりうる行為」としては、6つの行為類型が挙げられます。
- ① 身体的な攻撃
- ② 精神的な攻撃
- ③ 人間関係からの切り離し
- ④ 過大な要求
- ⑤ 過小な要求
- ⑥ 個の侵害
以下では、6つの行為類型ごとに、パワハラの典型例と、グレーゾーンを紹介します。
身体的な攻撃
典型例グレーゾーン上司としては激励の意味で背中を叩いたとしても、部下の側で「暴力を振るわれた」と感じ、身体的苦痛を覚えた場合、背中を叩く行為というのは、「身体的な攻撃」としてパワハラにあたりえます。
また、技能実習生などの外国人については、国の違いもあり、肩をポンポンと叩いただけでも暴力と受け取られるといったトラブルにもなるので注意が必要です。
精神的な攻撃
典型例グレーゾーンミスが続く部下に対して、業務上必要な範囲で注意・指導することは当然認められますが、あまりに語気が強すぎたり、「しっかりしろ！」の具体的な中身が全くなく、業務内容を超えて、その人の人格にまで及ぶことになったりした結果、部下の側で精神的苦痛を覚えた場合、パワハラにあたります。
同じミスが続けば、注意する側も次第に強く叱責してしまうとは思いますが、発言内容には十分注意が必要です。
人間関係からの切り離し
典型例グレーゾーン前提として、会社の懇親会や歓送迎会といった飲み会は、会社の行事であるからといって直ちに「業務」にはあたりません。
ただし、会社が、従業員に、職務上、飲み会への参加を要請したものということができれば、勤務時間外の飲み会への参加も「業務」であるといえます。
そして、仮に部下が飲み会に誘われなくてむしろ有難いと思っていれば、その部下を飲み会に誘わなかったことは結果的に問題はありません。
しかし、たとえ上司から見て部下が「飲み会に参加したくなさそう」と思えたとしても、その部下が自分一人だけ誘われなかったことに疎外感を覚えれば、飲み会に誘わないという行為は、「人間関係からの切り離し」としてパワハラにあたります。
もちろん、飲み会に参加したくなさそうな部下を、執拗に飲み会へ誘ったり、断れない空気作りをしたりすることはパワハラにあたりますが、たとえ上司から見て部下が「飲み会に参加したくなさそう」と思えたとしても、メンバー全員へ一度は声をかけるといった配慮が必要になります。
過大な要求
典型例グレーゾーン部下を育成するためには、現状よりも少し高いレベルの業務を任せることは必要ですが、十分な指導・教育を行うことなく、現状からあまりにも高いレベルの業務を任せた結果、部下が自身のキャパを越え、労働時間が長くなるということになれば、「過大な要求」としてパワハラにあたり得ます。
上司からすれば、自身が過去に、同じように「自分のキャパを越えた業務」を課され、それを乗り越え成長していった経験があるからこそ、それこそが正攻法だという認識をし、部下のために同じような方法をとるというようなケースも考えられます。
しかし、パワハラの該当性を考えるうえで重要なのは、受け手がどう感じるかであり、部下が成長するために、当該部下にとって適正な業務内容や業務量を見極めることが必要です。
なお、単に従業員の能力不足と考えられるような場合もありますので、会社の求める能力水準がそもそも適正かというのは、一考を要します。
過小な要求
典型例グレーゾーン結果として本人が能力を発揮できず、不満が募った。
経営上の理由からやむを得ず、能力に見合わない簡易な業務に就かせることは、「過小な要求」にはあたりませんが、真に経営上必要とはいえず、また能力に見合わない簡易な業務に就かせる期間があまりにも長いような場合は、「過小な要求」として、パワハラにあたります。
一般的に、経験を積み重ねて仕事のノウハウを学べば、業務遂行能力は向上します。
そして業務遂行能力が向上すれば、効率よく業務を行うことができ、より責任ある仕事を任されるようになるのが通例です。
それにもかかわらず、能力に見合わない簡易な業務に就かせる際には、なぜそういう措置をとるに至ったのか、その理由を会社が本人にきちんと説明することが肝要です。
個の侵害
典型例グレーゾーン上司としては、部下が休みを取りやすいようにといった配慮から、他の従業員の前で休みを取る理由を尋ねたとしても、説明を求める内容があまりにもプライベートなものである場合には、「個の侵害」としてパワハラにあたります。
また、部下が休みを年次有給休暇（いわゆる有給）として取得するような場合は、なぜ有給を使うのかその理由まで述べることを労働基準法は求めておらず、従業員は取得した有給をどんな理由であれ自由に利用できるのが原則です。
ただし、「事業の正常な運営を妨げる場合」（労働基準法39条5項ただし書）には、有給の利用目的を聞いたうえで、調整することも許されます。
「事業の正常な運営を妨げる」かどうかは、①業務遂行のための必要人員を欠くなど業務上の支障が生じることだけでなく、②人員配置の適切さや代替要因確保の努力など従業員が指定した時季（時期）に年休が取れるようそもそも会社が状況に応じた配慮を尽くしているかどうかも踏まえながら、判断されます。
もっとも、有給の利用目的についてどこまで詳しく聞くのかは難しく、あまりにもプライベートに踏み込むような聞き方をすれば、「個の侵害」としてパワハラにあたるので注意が必要です。
パワハラのグレーゾーンが争われた裁判例
精神的な攻撃
判例 Ａ保険会社上司（損害賠償）事件（東京高判平成17年4月20日）
Ｘは、Ａ社のＢサービスセンター（SC）で勤務するところ、その上司であるＹが、Ｘに対し「意欲がない、やる気がないなら、会社を辞めるべきだと思います」などと記載された電子メールを、Ｘとその職場の同僚に送信した。
Ｘはこのメール送信が、不法行為に当たるとして、損害賠償を求め、訴えを提起した。
「本件メールの内容は、職場の上司であるＹがエリア総合職で課長代理の地位にあるＸ に対し、その地位に見合った処理件数に到達するよう叱咤督促する趣旨であることがうかがえないわけではなく、その目的は是認することができる。」
「しかしながら、本件メール中には、『やる気がないなら、会社を辞めるべきだと思います。当SCにとっても、会社にとっても損失そのものです。』という、退職勧告とも、会社にとって不必要な人間であるとも受け取られるおそれのある表現が盛り込まれており、これがＸ本人のみならず同じ職場の従業員十数名にも送信されている。この表現は、『あなたの給料で業務職が何人雇えると思いますか。あなたの仕事なら業務職でも数倍の実績 を挙げますよ。・・・これ以上、当SCに迷惑をかけないで下さい。』という、人の気持ちを逆撫でする侮辱的言辞と受け取られても仕方のない記載などの他の部分ともあいまって、Xの名誉感情をいたずらに毀損するものであることは明らかであり、上記送信目的が 正当であったとしても、その表現において許容限度を超え、著しく相当性を欠くものであって、Xに対する不法行為を構成する。」
としたうえで、「上記電子メールがその表現方法において不適切であり、同従業員の名誉 を毀損するものであったとしても、同従業員を叱咤督促するという目的は是認でき、上司 にパワーハラスメントの意図があったとは認められない」
と裁判所は述べています。
上司はその言動の目的が、部下を叱咤することにあり、パワーハラスメントの意図は無かったとしても、態様によっては損害賠償責任を負う場合があるといえます。
判例 前田道路事件（高松高判平成21年4月23日）
Ｙ社のＢ営業所の所長であったＡは、架空の工事を受注したことにしたり、未施工の工事出来高を計上したりといった不正経理を行っていました。
不正が発覚し、上司は当該不正経理を早期に是正するようＡに対し指導しましたが、Ａは1年近く是正を行いませんでした。
これに対し上司は、Ａに対して日報報告の際、電話でたびたび叱責すると、Ａは塞ぎ込んでしまいました。
また、Ｂ営業所の業績検討会において、上司はＡに対し
「達成もできない返済計画を作っても業績検討会などにはならない」
「過剰計上が解消できるのか。できるわけがなかろうが」
「会社を辞めれば済むと思っているかもしれないが、辞めても楽にならないぞ」
と叱責しました。
Ａは当該検討会の3日後に、「怒られるのも、言い訳するのも、つかれました」などと記した遺書を残して自殺し、その遺族がＹ社等に対して、民事損害賠償請求を提起したものです。
「Ａの上司からＡに対して架空出来高の計上等の是正を図るように指示がされたにもかかわらず、それから1年以上が経過した時点においてもその是正がされていなかったことや、Ｂ営業所においては、・・・必要な工事日報が作成されていなかったことなどを考慮に入れると、Ａの上司らがＡに対して不正経理の解消や工事日報の作成についてある程度の厳しい改善指導をすることは、Ａの上司らのなすべき正当な業務の範囲内にあるものというべきであり、社会通念上許容される業務上の指導の範囲を超えるものと評価することはできない」
として、Ａに対する上司らの叱責等はパワハラにあたらないとしました。
過小な要求
判例 神奈川中央交通（大和営業所）事件（横浜地裁平成11年9月21日）
路線バスを駐車車両に接触させる事故を起こしたバスの運転士Ｘに対し、営業所所長Ｙが、下車勤務として1ヶ月の営業所構内の除草作業を命じました。
「Ｘが路線バスを駐車車両に接触させる事故を起こしたことについて、Ｘには過失が認められないとしても、Ｘの不注意により事故の発生を認識しなかったことは否定できないため、ＹがＸに下車勤務を命令したこと自体は違法ではない。」
「ただ、Ｙの一存で、期限を付さず連続した出勤日に、多数ある下車勤務の勤務形態の中 から最も過酷な作業である炎天下における除草作業のみを選択し、Ｘが病気になっても仕 方がないとの認識のもと、終日または午前あるいは午後一杯従事させることは、Ｘに対する人権侵害の程度が非常に大きい。」
「また、下車勤務の目的（安全な運転を行うことができないおそれがある運転士を一時的に乗車勤務から外し、その運転士に乗車勤務復帰後に安全な運転を行わせるという目的）からも大きく逸脱している。」
として、除草作業を1ヶ月にわたって命じたことは、パワハラにあたるとしました。
なぜパワハラにはグレーゾーンがあるの？
なぜ、パワハラにはグレーゾーンが存在するのでしょうか。
事実認定の難しさ
その理由としてまず一点目に、パワハラかどうかを判断するにあたって、どのような行為がなされたのか、事実認定が困難であるということがいえます。
パワハラの被害者としては、どのような行為がなされたのか立証しなければならないのですが、パワハラ行為が一対一でなされたような場合、周りの人の証言もないため、録音等がない限り、パワハラ行為の立証は難しくなります。
パワハラであるとの評価の難しさ
二点目に、パワハラであるとの評価が難しいという点も挙げられます。
例えば、先ほどのグレーゾーンの事例のように、「上司がミスを繰り返す部下に対して、『しっかりしろ！』と語気を強めて言った。」ような場合、ミスが続く部下に対して、業務上必要な範囲で注意・指導することは当然認められますが、注意の内容や程度、部下の側でどう感じるかによっては、パワハラにあたる可能性があります。
パワハラについて、裁判官の評価も同じではありません。
先に紹介した、Ａ保険会社上司（損害賠償）事件においても、一審では、業務指導の一環として行われたものであり、嫌がらせとは言えず、Ｘの人格を傷つけるものではない、として損害賠償請求が認められなかったのに対し、二審では、上記のとおり、損害賠償請求が認められています。
パワハラグレーゾーンの判断基準
裁判例によれば、パワハラがグレーゾーンであるのかを判断する際は、
- 「指揮監督・業務命令を逸脱した行為の有無」
- 「行為者の動機・目的・受け手との関係」
- 「受け手の属性」
- 「行為の継続性・回数・加害者の数」
- 「受け手が身体的・精神的に抑圧された程度」
- 「人格権侵害の程度」
など、総合的な視点から判断します。
パワハラグレーゾーンの予防と対処法
受け手の心情に十分に配慮する
パワハラにあたるかどうかは、最終的には裁判所が判断することになりますが、仮にパワハラにあたらず、法的な賠償義務がなかったとしても、受け手がどう感じるかには十分な配慮が必要です。
自身と相手の関係性や、自身の影響力、自身の言動がどういった目的によるものなのか、自身の言動によって相手がどのように感じるか等よく考えましょう。
パワハラ防止措置を徹底する
労働施策の総合的な推進並びに労働者の雇用の安定及び職業生活の充実等に関する法律（いわゆる「パワハラ防止法」）により、大企業では2020年6月から、中小企業でも2022年4月から、パワハラ防止措置が義務化されました。
これに基づき、厚生労働省の指針では、企業に対して、次の3つの措置を義務付けています。
- パワハラについての方針を明確にして従業員に周知・啓発する
- パワハラの相談に対応するための体制の整備
- パワハラの相談を受けたら迅速かつ適切に対応する
パワハラ防止法に罰則の規定はありませんが、厚生労働大臣が必要があると認めた場合は、助言、指導または勧告の対象になります（労働施策総合推進法第33条第1項）。
また、勧告に従わなかった場合、企業名が公表される可能性があります（労働施策総合推進法第33条第2項）。
その意味でも、会社としては再発防止策を徹底しなければなりません。
パワハラにくわしい弁護士へ相談する
厚生労働省のパワハラ防止指針では、「相談窓口の担当者が、相談に対し、その内容や状況に応じ適切に対応できるようにすること。」が求められています。
しかし、実際には社内窓口だけで「適切な対応」ができるように準備することは簡単ではありません。
そこで、パワハラのようなハラスメントリスクを未然に防止するためにも、弁護士（法律事務所）をパワハラ相談窓口として定め、従業員の方々に周知しておくという方法が考えられます。
まとめ
以上、パワハラのグレーゾーンとその判断のポイントを解説いたしました。
良かれと思ってした言動がパワハラにあたる可能性もあり、職場内で優位な立場にある方は、自らの言動がパワハラにあたらないか、十分に気をつける必要があります。
とはいえ、裁判例でも判断が分かれているところがあり、パワハラの判断は中々難しい部分があります。
デイライト法律事務所の企業法務部には、パワハラも含めて労働問題に精通した弁護士で構成される労働事件チームがあり、労働問題でお困りの企業の皆様を強力にサポートしています。
企業のご相談は初回無料でご相談いただけます。防止対策や実際にパワハラが発生した場合の対応もアドバイスさせていただきます。
当事務所は、ZOOMやスカイプを活用して、全国に対応を行っておりますので、まずは一度ぜひご相談ください。
誰しも自分の言動がパワハラに当たる可能性はあります。
この記事を読まれて、ご自身の言動がパワハラに当たらないか、日頃から注意する一助となれば幸いです。
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